LA CULTURA ORGANIZACIONAL SE CONSTRUYE NO ES CASUALIDAD

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Andrés Franco

En nuestro medio una de las grandes falencias que se puede apreciar en las empresas radica en la incapacidad de las organizaciones para relacionar el área de recursos humanos con la conformación de una fuerte cultura organizacional.

Es necesario aclarar que todas las empresas poseen cultura organizacional, fuerte o débil, por el solo hecho de ser un grupo humano con objetivos comunes, las empresas con cultura débil casi no se diferencian entre sí, al contrario de las empresas que tienen una fuerte cultura organizacional que las diferencia a unas de otras otorgándoles una personalidad propia.

La mayor parte de las empresas dejan al azar “su cultura organizacional”, es decir no se preocupan por vincular el área de recursos humanos a la transmisión de valores y creencias compartidas que identifiquen y diferencien a una organización del resto.

Concretamente, se puede señalar, que entre las principales causas de las debilidades en la cultura organizacional en la mayora parte de las empresas del país es que éstas son consideradas simplemente como un medio racional, el cual es utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas.

También hay  una ausencia de liderazgo que sea capaz de realizar los cambios que se requieren para modificar las estructuras administrativas pasándolas de rígidas a flexibles, transformándolas en innovadoras, dinámicas, interpretadoras de su rol ante las exigencias de su entorno.

Se sugiere  por ejemplo, que las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión, producto de la construcción conjunta de las personas que la integran.

Se debe tomar muy en cuenta que la creación de la cultura organizacional es un proceso continuo de aprendizaje enmarcado a la persona como el centro del desarrollo de una organización.

Algunas consideraciones a tomar en cuenta son:

§        Fomentar programas de sensibilización al colectivo organizacional, con la finalidad de educar a la gente para internalizar la cultura organizacional como ventaja competitiva en la gestión empresarial

§       Lograr la identificación y el compromiso, como también la consistencia gerencial entre lo que se dice y lo que se practica.

§      Implementar programas de participación del personal de trabajo, programas que estimulen nuevas ideas que permitan llevar a cabo el incremento de la efectividad organizacional.

§     Contar con el apoyo de la gerencia de recursos humanos para los cambios a realizarse.

§       Implantar programas de capacitación, mediante procesos que  permitan un enfoque integral  y la toma de conciencia acerca de cómo los niveles de actuación personal crean productividad a la empresa

§        La gerencia debe plantear nuevas estrategias con visión a buscar aplanamiento de las estructuras organizacionales, a fin de lograr una disminución de los niveles verticales y de supervisión gerencial, obteniendo así una mejor comunicación y mayor flexibilidad.

§        Identificarse con  la eficacia, efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, a fin de darle paso a nuevos paradigmas al desarrollo del personal

§       Desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.

TRABAJO EN EQUIPO NO ES IGUAL A TRABAJO PARA EL EQUIPO

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Andrés Franco

Por desconocimiento de los estilos de dirección que existen para dirigir recursos humanos, la tendencia actual de los responsables de área en algunas instituciones es cometer dos grandes errores:

1.     Supervisar  y hostigar al personal al extremo de lograr que la gente se aburra y renuncie, pero lo que significa un alivio para la persona que renuncia representa al mismo tiempo una carga de trabajo, para otro trabajador que  prefiere aguantar esta situación y para colmo se le recarga el trabajo, es decir en lugar de solo realizar su trabajo le toca hacer también el trabajo de su compañero que renuncio.

     Lo  interesante ante este tipo de situaciones, es escuchar a los responsables mencionar a sus dependientes que se debe trabajar en equipo para poder realizar el trabajo de las personas que renunciaron y lo que realmente sucede detrás de esta afirmación es que una o dos personas realizan todo el trabajo y el jefe o responsable se alaba de que se hizo un gran trabajo en equipo en su unidad de trabajo.

2.     Caer en una zona de confort debido a que ocupan su cargo por factores distintos al mérito personal y no les importa su desempeño ya que el cargo lo tienen asegurado, en esta situación estos personajes prefieren no hacer nada, cargar el trabajo a otra persona que generalmente es un dependiente y atribuirse el reconocimiento por el trabajo bien hecho, indicando que lo que permitió su desarrollo fue el gran trabajo en equipo que se realizó, desmereciendo el esfuerzo de la persona que realmente hizo el trabajo.

El término apropiado en ambos casos es: “trabajo para el equipo”

Trabajar para el equipo se puede entender mejor con un ejemplo en el futbol, imagine un equipo de futbolistas “A” en el cuál uno de los integrantes es la estrella del equipo y que cuando les toca jugar contra otro equipo “B”,  los jugadores del equipo “A” solo hagan acto de presencia en la cancha y esperen que su estrella les pase, les quite el balón y meta todos los goles y luego cuando acabe el partido,  festejen porque jugaron un excelente partido en el cual todos trabajaron en equipo. 

El ejemplo puede parecer exagerado pero es común ver en las instituciones que por falta de conocimiento o falta de voluntad no se aplica principios básicos de gestión de personal, recién ante estas situaciones se ve la importancia de que el área de recursos humanos ocupe un papel estratégico y no solo operativo, para que de esta forma cumpla eficientemente con su función de staff en beneficio de la organización y de las personas que allí trabajan.

Para que efectivamente se realice un trabajo en equipo por lo menos se requiere:

§  Integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.

§  Que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.

§  Que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

§  Que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.

LA CAPACITACIÓN ES UNA INVERSIÓN NO UN COSTO

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Andrés Franco

En un entorno como en el que vivimos actualmente, que cada vez avanza y cambia con mayor rapidez, la capacitación representa para las empresas la mejor opción de inversión para lograr ser competitivas y generar mayor valor agregado.

Cualquier persona con dos dedos de frente, que tenga conocimiento de la gestión eficiente de personal en las empresas, sabe que la más importante inversión que se puede realizar, es precisamente en el desarrollo de su personal que indirectamente afectará de manera positiva al desarrollo de su organización.

En las empresas la atención se debe centrar en proporcionar continuamente oportunidades para mejorar las habilidades y competencias de las personas e incluir actividades designadas a capacitar y motivar a los colaboradores para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización.

Analizando la relación costo-beneficio, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.

Es una realidad la posibilidad de que el personal talentoso pueda abandonar la organización aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo.

El factor más importante al desarrollar la capacidad del personal, es crear un entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas y no solo se ejerza la clásica supervisión.

Es evidente que la estructura de la organización es responsable en alguna medida de mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes técnicas de desarrollo de personal. A las organizaciones que están estructuradas rígidamente, les es más difícil incorporar programas creativos de desarrollo de personal; también, las que están estructuradas débilmente, quizá no tengan el enfoque y propósitos necesarios para la coordinación interna y motivación del personal.

La experiencia del responsable de dirigir y organizar los procesos de capacitación en las empresas, indudablemente es uno de los requisitos clave para asegurar el éxito de la formación y desarrollo empresarial, ya que garantizan que el factor humano participe en programas de desarrollo de personal consistentemente elaborados y se posibilite el crecimiento de la organización.

Existe un gran número de oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo, entre las cuales se puede mencionar las siguientes:

§    Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas responsabilidades.

§       Dar oportunidad al personal para asistir a cursos dentro y fuera del país.

§       Proporcionar materiales de lectura para estudio.

§  Dar capacitación básica y de apoyo regularmente, así como capacitación especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal.

¿GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS IGUAL A GERENCIA DE FISCALIZACIÓN?

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Andrés Franco

La administración de recursos humanos hasta la fecha ha evolucionado bastante, sin embargo parece que solo en teoría, es decir a pesar de que existen nuevas tendencias para la gestión de personal en las organizaciones, aun se percibe a esta importante área, solo como la encargada de fiscalizar la hora de entrada y salida de los colaboradores, de mandar memorándums de felicitación o llamadas de atención y por supuesto el lugar donde se solicita un montón de papeles que van a adornar algún gavetero.

Si el personal piensa de esta forma, es lógico pensar que es una de las áreas que tiene menor acogida entre el personal por el rol de fiscalización que cumple.

Sin embargo cuando los responsables de administración de personal son personas que están en el lugar adecuado, en el momento oportuno, con la formación necesaria e ingresaron a la empresa de la manera correcta, es increíble las maravillas que se pueden hacer desde esta área para contribuir racionalmente a que la organización alcance sus objetivos y al mismo tiempo se genere un adecuado clima laboral.

Basándonos en la teoría lo primero que se debe comprender es que toda organización funciona dentro un enfoque sistémico en el cual cada una de las partes que la conforma, tienen igual importancia y están interrelacionados, entonces entenderemos que la administración de personal también es un sistema conformado por cinco subsitemas, que tienen denominaciones distintas para empresas del sector privado y público en Bolivia.

En el sector privado los subsistemas que conforman la administración de personal son:

1)    Provisión

2)    Aplicación

3)    Mantenimiento

4)    Desarrollo

5)    Seguimiento y control

En el sector público en Bolivia la administración de personal se regula por las NB-SAP (Normas Básicas de Administración de Personal), que plantea los siguientes subsistemas:

1)    Dotación de personal

2)    Evaluación del desempeño

3)    Capacitación Productiva

4)    Movilidad de Personal

5)    Registro

Sin embargo lo que realmente es importante no es la denominación que se le dé a los cinco subsistemas, sino la aplicación práctica de cada uno de ellos,  para poder cambiar del enfoque de fiscalización al de gestión de personal, en el que está importante área adquiera un papel estratégico.

Pero para poder lograr este cometido debemos cambiar los siguientes paradigmas que se desarrollarán en los siguientes artículos:

§  La capacitación es una inversión no un costo

§  Trabajo en equipo no es igual a trabajo para el equipo

§  La cultura organizacional se construye no es casualidad 

DESVINCULACIÓN ENTRE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Y OBJETIVOS PERSONALES

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Andrés Franco

Las organizaciones buscan objetivos institucionales que los conseguirán a través de las personas que trabajan en éstas, sin embargo le restan importancia a que sus funcionarios alcancen sus objetivos personales.

Este es el error más grande que pueden cometer ya que para que una persona sea productiva tiene que sentirse bien con el trabajo que realiza y para lograr esto el trabajo debería proporcionar la oportunidad de desarrollo personal.

En el gráfico se puede ver el resultado de contratar a una persona y no permitir que alcance sus objetivos personales y que se desarrolle.

Lograr objetivos institucionales es posible cuando se ve a la organización desde la óptica de que es un conjunto de personas que interactúan entre sí para lograr un fin común (teoría de sistemas).

En este entendido es fácil percibir que las personas se complican la vida entre sí sin mayor razón lógica, más que demostrar que unos tienen más poder que otros y que pueden imponer sus prejuicios y paradigmas, en este caso se aplica un célebre pensamiento que dice: la vida es fácil, las personas la hacemos complicada.

Esta lógica se la analiza más a fondo en el campo de la psicología organizacional y al observar la variable satisfacción laboral, se entiende que una persona aporta de manera muy favorable con su trabajo a la entidad en la cual trabaja, si esta persona se siente bien, como se puede visualizar en el siguiente gráfico:

Esta desvinculación de objetivos conlleva entre una de sus consecuencias a la fuga de capital humano, por ende a que la institución pierda más tiempo y recursos en contratar nuevo personal y en capacitarlo para el cargo.