¿NEGOCIAR O CONFORMARSE?

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Andrés Franco

Cuando se habla de negociación la mayor parte de las personas creen que esta capacidad está reservada solo algunos, que deben negociar porque su oficio así lo demanda.

Sin embargo la negociación no es asunto exclusivo sólo de algunos, más por el contrario, todos negociamos algo en cada momento de nuestras vidas, incluso sin darnos cuenta, por el solo hecho de que vivimos en sociedad y tenemos relación de dependencia con las demás personas para alcanzar nuestros objetivos.

A pesar de que las situaciones en las que tenemos que negociar se presentan todos los días, no es fácil que la negociación la realices bien, no basta con las estrategias que utilizamos comúnmente, es necesario contar con estrategias que garanticen la conformidad de las partes y el resultado de la negociación.

Con mayor razón el implementar un negocio implica necesariamente que tengas contacto con otras personas y que negocies ya sea la venta de tus productos, servicios o algún acuerdo estratégico con otra empresa, por este motivo no se puede dejar la negociación a la suerte.

Después de que se realizan las reuniones de negocio alguna vez ¿Escuchaste este tipo de comentarios?:

• No había otra opción
• Fue su suerte
• Ni modo toca aceptar
• No sé porque no aceptó
• Me obligó a aceptar este acuerdo

Cuando no se desarrolla con anticipación, la capacidad de negociar de las personas que participarán en un proceso de negociación, frecuentemente se escuchan esos comentarios porque aun se tiene la creencia de que negociar es imponer y de que gana el más fuerte.

¿Qué opinas?

Es importante considerar que la negociación no solo es un conjunto de técnicas, la capacidad de negociación va unida al desarrollo personal.

Otro factor importante a tomar en cuenta es que un proceso de negociación en el que intervienen personas de culturas diferentes puede ser muy complejo si no se conoce la forma en que se negocia en otras culturas.

En los siguientes artículos se mostrarán características y claves para negociar con diferentes culturas.

RELACIÓN ENTRE VALORES, CAPACITACIÓN Y COMPETENCIAS

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Andrés Franco

Como ya se mencionó en el artículo “Formación y Desarrollo por Competencias”, la formación o educación empresarial  está muy ligada a “aprender a aprender” y a la filosofía organizacional y en particular a los valores.

En la Enciclopedia de los recursos humanos  (Segrelles, 1995) aparecen los siguientes grandes epígrafes: “¿De dónde venimos?  ¿Qué somos? ¿A dónde vamos? El proyecto individual estratégico: sus dimensiones. La ética: los valores”. Y allí precisan los franceses: “La vida no se improvisa, sino que se programa”.

La formación, y en particular la autoformación o autoeducación, posee con el proyecto de vida de las personas una estrecha vinculación. A su vez ese proyecto de vida está profundamente relacionado con los valores humanos que se quieren desarrollar o preservar.

Cuando a una persona se le pregunta “qué quiere de la vida”, en su respuesta  podrá inferirse lo esencial de la autosuperación y de sus anhelos y perspectivas, o en otras palabras, lo fundamental del sentido de su vida. El famoso Maslow decía: “Cuando a un hombre le preguntamos qué quiere de la vida estamos tratando con su misma esencia”

Las organizaciones tienen que determinar los valores esenciales que quieren desarrollar y preservar, como parte esencial en la definición de competencias. Para plantear estos valores es útil aplicar el ciclo de formación en la empresa propuesto por Segrelles, en el cuál ocupan un lugar prominente los valores, como se puede ver en el siguiente esquema:

Todo proceso de capacitación debe iniciar con un diagnóstico de necesidades de capacitación, que se puede realizar utilizando de manera no excluyente entre sí, las siguientes técnicas:

§  Cuestionarios

§  Solicitudes de gerencia

§  Entrevistas

§  Evaluaciones del desempeño

§  Reuniones de grupo

§  Análisis de las actividades en la empresa

El diagnóstico de necesidades de formación se debe realizar con seriedad y profesionalidad porque representa una actividad estratégica a realizar en la empresa para mantener su competitividad, si se logra generar una organización que aprende.

Se puede apreciar en nuestro medio que son pocas las empresas que aprenden, a pesar de que la innata curiosidad humana que lleva a la búsqueda de conocimientos es natural, pero la organización la impide por su excesiva especialización, junto a rivalidades y temores por el puesto de trabajo.

Actualmente la amplitud cognoscitiva y emocional, el “perfil amplio” es decir de la polivalencia o las multihabilidades, es lo que contribuye al éxito organizacional. En este enfoque ya no se busca un empleado para un puesto específico, sino para un  puesto X, Y, Z, indistinta y simultaneamente, así como para determinada cultura organizacional, donde el trabajo en equipo es predominante.

En las empresas no basta con que sus directivos posean identificación con el concepto de “Organizaciones que Aprenden” lo importante y de mayor complejidad a la vez, es lograr desarrollar este tipo de organizaciones.

REMUNERACIONES POR COMPETENCIAS

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Andrés Franco

Para aplicar la remuneración por competencias la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se consideren para el cálculo, entre otros, las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño.

Se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:

§  Es un mecanismo que permite objetivizar y cambiar el foco de las remuneraciones.

§  Las remuneraciones NO se basan en criterios de antiguedad,  sino que en las competencias requeridas por el perfil y el desempeño demostrado por la persona.

§  El aumento en la renta y/o los incentivos están dados por las siguientes alternativas:

Ø Cambio de cargo

Ø Cambio de categoría dentro de las posibilidades de ruta de progresión

Ø Desempeño  / cumplimiento de metas

Ø Adquisición de las competencias de un cargo

Ø Polifuncionalidad

Es común ver que en las empresas los sistemas de compensaciones basados únicamente en los resultados suelen desmotivar a los empleados de rendimiento superior, cuando ellos tienen muy poco control sobre los resultados esperados, por esta razón es recomendable que una parte de la compensación se base en las conductas en el trabajo.